Dzisiaj podpowiemy Ci, jak budować zaufanie w zespole rozproszonym, jak zjednać sobie ludzi, których nie widzisz na co dzień, a musisz stawiać przed nimi zadania i cele, wierząc, że dają z siebie wszystko. Zacznijmy zatem od podstaw…

Czym jest zaufanie?

Zaufanie jest jak powietrze, którym oddychamy. Gdy jest obecne, nikt go tak naprawdę nie zauważa. Ale kiedy go nie ma, wszyscy zauważają.

Warren Buffett, Magnat biznesu, inwestor i filantrop

Jest ono  pragmatycznym, namacalnym, praktycznym zasobem, który można stworzyć. I to znacznie szybciej niż myślisz.

Przyjrzyj się zachowaniu członków dwóch różnych zespołów: takich, w których pracownicy sobie ufają oraz takich, w których nie czują, że mogą na sobie polegać.

 

Jak zachowują się członkowie zespołów

z brakiem zaufania i odpowiedzialności

o wysokim zaufaniu, którzy liczą na siebie nawzajem

  • Ukrywają przed innymi swoje słabości i błędy
  • Obwiniają innych za niepowodzenia
  • Wahają się, aby poprosić o pomoc lub uzyskać konstruktywną informację zwrotną
  • Nie dostarczają wyników na czas
  • Wyrażają niechęć do proaktywnych i zaangażowanych członków zespołu
  • Unikają trudnych zadań i podejmowania ryzyka 
  • Przyznają się do słabości i błędów
  • Zakładają pozytywne zamiary kolegów z pracy
  • Nie boją się prosić o pomoc
  • Podejmują ryzyko, przekazując konstruktywny feedback
  • Szanują członków, którzy trzymają się tych samych wysokich standardów
  • Upewniają się, że słabsi członkowie odczuwają presję poprawy
  • Wykazują proaktywną postawę, nie bojąc się krytyki

Te kilka różnic daje do myślenia. Udowadnia, jak wiele możesz osiągnąć z zespołem, w którym członkowie nie boją się własnych opinii, reakcji innych, bo polegają na ich obiektywizmie i dobrych intencjach.  

Zaufanie w zespole powinno być więc istotnym elementem Twojego własnego planu zmierzającego do osiągnięcia wydajności i efektywności lepszej niż w przypadku pracy w biurze. 

I zapewne chcesz wiedzieć, czym jest:

5 kroków sekretnej formuły zaufania w zespole zdalnym

Mechanizm zaufania i odpowiedzialności działa w ten sposób:

Mechanizm zaufania i odpowiedzialności

Wszystko zaczyna się od Ciebie – lidera.

➀ Zbuduj wewnętrzne zaufanie

Najpierw musisz zaufać sam sobie. Twoja postawa wobec zaufania do siebie jest składową kilku elementów w tym: 

  • twoich umiejętności i sprawdzenia ich w praktyce
  • samoświadomości: co jest Twoją mocną stroną, a co nie
  • zdolności do ustalania i osiągania celów 
  • dotrzymywania zobowiązań
  • Zdolności do radzenia sobie z krytyką

 

Istnieją cztery podstawowe elementy, które sprawią, że będziesz wiarygodny zarówno dla siebie, jak i innych:

  1. Integralność – czy robisz to, co mówisz?
  2. Czysta intencja – czy masz jasne zamiary?
  3. Umiejętności – jak dobrze rozumiesz temat, w którym się poruszasz?
  4. Wyniki – czyli co osiągnąłeś?

Najciekawiej przedstawił to Stephen M. Covey – w postaci drzewa

➁ Inspirowanie i budowanie relacji opartej o zaufanie w zespole

Tak jak w naturze, wszystko zaczyna się od korzeni.

Integralność obejmuje:

  • Spójność i odwagę, czyli działanie w sposób całkowicie zgodny z osobistymi przekonaniami i wartościami, nawet gdy jest to trudne.
  • Pokorę – bardziej zależy Ci na tym, co jest słuszne, niż na tym, by mieć rację. Nie bronisz na siłę swojego początkowego stanowiska, uznajesz natomiast wkład innych członków zespołu, bo wiesz, że prowadzi to do szybszej decyzyjności. Nie dbasz o to, by być uznanym. Liczy się dla Ciebie dobrobyt wszystkich i finalny rezultat. 

Jak budować integralność:

  • Wytwórz nawyk podejmowania i dotrzymywania osobistych zobowiązań w stosunku do siebie. W praktyce oznacza to, że prawdopodobnie powinieneś podejmować ich mniej, a nie więcej. Innymi słowy – nie podejmuj zobowiązań impulsywnie i asertywnie podchodź do próśb innych.
  • Kieruj się czymś większym, na przykład tworząc osobistą misję, w której wyrażasz to, z czego chcesz być znany. Możesz powiedzieć o niej na jednym z kanałów grupowego czatu lub na spotkaniu planującym zespołu. Następnie swoimi działaniami, w zgodzie z wartościami, realizuj ją.

Czysta intencja

To ona jest podstawą budującą Twoją wiarygodność. Nawet jeśli jesteś uczciwy, masz niezbędne zdolności i osiągasz wyniki, a twoja intencja jest niejasna, ludzie będą kwestionować Twoje motywy i przestaną wierzyć w to, co robią. 

Kluczowymi składnikami czystej intencji są:

Motyw — powód, dla którego robisz jedną rzecz, a nie inną. Motywem, który wzbudza największe zaufanie w zespole do jego lidera, jest działanie w najlepszym interesie innych członków zespołu.

Klarowny kierunek — czysta, łatwo odczytywalna intencja pojawia się, kiedy Twoje zachowanie, czyli myśli, słowa i czyny zorientowane są w jednym, klarownym dla innych kierunku.

Aby stać się bardziej świadomym swoich intencji (których nie da się zafałszować):

  • analizuj swoje motywy. Zatrzymaj się na moment, by sprawdzić, skąd wypływają Twoje słowa i skąd wynikają Twoje działania.
  • deklaruj swoje zamiary na zewnątrz. Nadmierna komunikacja w pracy zdalnej to podstawa, aby ludzie mieli szansę dobrze zrozumieć, co próbujesz zrobić. 

Zobaczysz, jak inni dobrze sobie radzą tylko dzięki Twojej obecności i jak Twoja osobista wiarygodność wzrośnie.

Możliwości

Możliwości budzą zaufanie i generują pewność siebie. Aby być nieustannie wiarygodnym, przygotuj się na drogę ciągłego rozwoju. Musisz regularnie ulepszać i dopasowywać swoje umiejętności  do wykonywanych zadań. Szybkość adaptacji do nowej sytuacji jest dla Ciebie próbą. Zyskasz wiarygodność, łącząc ze sobą poniższe elementy:

  • Talenty, czyli Twoje naturalne dary i mocne strony;. 
  • Umiejętności i wiedzę – czyli to, co robisz wyjątkowo dobrze – dzięki wiedzy, świadomości, zrozumieniu ludzi i otoczenia Waszego zespołu.
  • Nastawienie – sposób, w jaki podchodzisz do wyzwań w połączeniu z cechami osobowości, będzie budzić większe lub mniejsze zaufanie w zespole.

Wiarygodni liderzy inspirują innych, a nie zmuszają. Pokaż swoje kompetencje w połączeniu z charakterem, a ludzie podążą za Tobą.

Wyniki mają znaczenie

Dają ci siłę przebicia i klasyfikują Cię jako twórcę wartości w Twojej organizacji, a nie dobrego mówcę. 

Zadaj sobie dwa kluczowe pytania:

  • Jakie konkretne wyniki generuję na co dzień?
  • Jak uzyskuję te wyniki?

Wielcy liderzy uzyskują wyniki w sposób, który inspiruje i zwiększa zaufanie. Tworzą kulturę, w której ludzie czują się bezpiecznie, nawet jeśli popełniają błędy podczas nauki. 

Dlatego, aby osiągnąć świetne wyniki jako zespół, musisz to robić w duchu współpracy:

  • Bierz odpowiedzialność przede wszystkim za swoje wyniki. Wykorzystaj swoją kreatywność w znajdowaniu najlepszych sposobów osiągnięcia pożądanych rezultatów. Jeśli nie uzyskasz pożądanych wyników w jeden sposób, spróbuj czegoś innego.
  • Oczekuj wygranej za każdym razem i przygotowuj zespół dokładnie na to — na wygraną. Jeśli spodziewasz się wygranej i wszyscy w zespole w nią wierzą, w rzeczywistości pomagasz Wam ją  osiągnąć.
  • Doceniaj wysiłek, ale zawsze pokazuj powiązanie pomiędzy działaniami a celem, do którego dążycie.
  • Zacznij postrzegać siebie jako osobę, która doprowadza sprawy do końca. Na tym opiera się  wiarygodność i ostatecznie — zaufanie.

Te 4 filary Twojej osobowości jako lidera zespołu (Integralność, Jasne zamiary, Umiejętności, Odpowiedzialność za wyniki) dają Ci poczucie wewnętrznego zaufania. Kiedy działasz w zgodzie ze sobą — ufasz sobie, zaczynasz być po prostu obecny, bez ciągłego rozmyślania o  konceptach działania tego świata i mechanizmach wpływu na ludzi. 

Wyzwolenie tego uczucia w Tobie, jako menedżera, będzie łatwe, kiedy celem będzie pomoc innym. Szczerość, klarowność zamiarów, odpowiedzialność za wyniki i zespół spowodują, że jego członkowie będą odczuwać ogromną satysfakcję z bycia częścią zespołu. To z kolei przełoży się na wyższą wydajność i współodpowiedzialność za powierzone zadania.

Gdy ufasz sobie, o wiele łatwiej wzbudzasz zaufanie w zespole. Jednak to, co faktycznie robisz, ma większe znaczenie niż to, co mówisz. Twoje zachowanie jest uzewnętrznieniem wcześniej omawianych wartości. A jeżeli Ty, jako lider, będziesz zachowywał się konsekwentnie, według głęboko zakorzenionych wartości, zostaniesz obdarzony wysokim zaufaniem. To z kolei ukształtuje je u innych członków zespołu. 

Przed Tobą 10 dobrych praktyk menedżera w środowisku rozproszonym. Ta lista pomoże Ci być jeszcze bardziej świadomym, w jaki sposób oddziaływujesz na zespół. Odległość między Wami w tym przypadku nie ma znaczenia. Pracownicy czują Twoją obecność, sposób działania i nastawienie do nich. Jednocześnie, postępując konsekwentnie,  dajesz przykład innym i kreujesz zaufanie.

  1. Rozmawiaj szczerze i regularnie mierz się z rzeczywistością
  2. Jasno komunikuj swoje oczekiwania
  3. Wyrażaj swoją omylność i nie ukrywaj słabych stron
  4. Naprawiaj błędy
  5. Bądź pozytywnie nastawiony
  6. Okazuj lojalność
  7. Dostarczaj wyniki
  8. Stale doskonal się
  9. Najpierw wysłuchaj i komunikuj słuchanie
  10. Propaguj poczucie zaufania
  11. Bierz odpowiedzialność za wyniki zespołu

Rozmawiaj szczerze

Najbardziej oczywiste, ale jednocześnie najtrudniejsze do osiągnięcia. Mówienie wprost, bez względu na to, jak jest to trudne, długofalowo działa lepiej niż zatajanie.

Prawdopodobnie, jeśli raz zdecydujesz się zachować informację w tajemnicy, będziesz trzymał ją tylko dla siebie przez długi czas. 

Szczerość wprowadza nas w stan produktywnego dyskomfortu i konfliktów. Szczególnie, gdy ujawniona prawda jest dla nas niewygodna. Szczerość daje komfort chwilę później. Nie unikasz rzeczywistości, a problemy rozwiązywane są szybko. W przeciwnym wypadku zarówno Ty, jak i Twój zespół, będziecie działać w oparciu o nierealną sytuację, w której błędy są zatajane.

 

Rozwiązuj trudne problemy i bierz na siebie odpowiedzialność. Mówiąc o tym, co jeszcze nie zostało powiedziane, spowodujesz, że ludzie będą ufać Ci coraz bardziej. 

Jasno komunikuj swoje oczekiwania

Wysyłaj jasne sygnały, które utrwalają oczekiwania i modelują współpracę. Zadawaj współpracownikom otwarte pytania, dzięki którym upewnisz się, że rozumieją oczekiwania wobec nich. 

Aby utrwalić rolę osoby, która pomaga w zespole, powiedz:

  • Czy mogę Ci pomóc w ___?
  • ___ możesz znaleźć to, czego szukasz ___ i ___ 
  • Z tą sprawa zgłoś się do ___
  • Zobacz dokumenty w ____ folderze.

Zawsze miej na uwadze zagrożenie, że dwie osoby mogą szybko omówić cel i uzyskać zupełnie inne wersje tego, co jest wymagane. 

  1. Uniknij tego, ustalając co jest realistyczne, a następnie spiszcie ustalenia. Najlepiej kiedy Ty lub Twój pracownik uzupełnicie opis zadania lub obszaru odpowiedzialności, w zależności od tego, kto spisał je jako pierwszy. Nie używaj zwrotów otwartych na reinterpretację. 
  2. Możecie wspólnie rozłożyć na mniejsze kroki duży cel, aby mieć pewność, że istnieje pełne, obustronne zrozumienie i zgodność. 

Wyrażaj swoją omylność i nie ukrywaj słabych stron

W każdej interakcji mamy naturalną tendencję do ukrywania naszych słabości i ukazywania siebie kompetentnymi. Takie zachowanie absolutnie nie sprzyja budowaniu zaufania w zespole.

Zamiast tego otwórz się, pokaż że popełniasz błędy, zachęć członków do udzielania się na grupowym czacie czy wideokonferencji za pomocą zwrotów, takich jak:

  • Oczywiście mogę się tutaj mylić.
  • Czego mi brakuje?
  • Co myślisz?

Ludziom trudno jest powiedzieć na forum zespołu: „Chciałbym coś dodać w tej kwestii, jednak nie jestem pewny, czy będzie to istotne i pomocne”. 

Równie trudno jest nie odpowiedzieć na Twoje pytanie — pewnego siebie lidera, kiedy pytasz o ich opinię lub pomoc.

Poczucie więzi w zespole jest tworzone także przez małe, często powtarzające się momenty słabości. Żadna sytuacjanie daje więcej mocy zespołowi niż moment, w którym to lider sygnalizuje słabość.

Według Dave’a Cooper, lidera NAVY Seals, najważniejsze słowa, które może wypowiedzieć lider to: Spieprzyłem to.

Napraw to, co spieprzyłeś

Kiedy popełnisz błąd, samo przyznanie się nie wystarczy. Najtrudniejsze jest przeprosić i ciężko pracować aż do poprawy sytuacji. 

Jeśli problem dotyka klienta, zapewnij mu wyjątkowo dobre usługi rekompensacyjne. Ludzie będą szanować twoją gotowość naprawienia rzeczy prawie tak samo, jak podziwiają twoją pewność siebie i szczerość w przyjmowaniu odpowiedzialności za problem.

Kiedy jesteś przygotowany, aby wszystko naprawić, okazujesz pokorę i odwagę w działaniu. Sygnalizujesz także innym, że nie muszą ukrywać swoich błędów. 

To tworzy kulturę zespołu, w którym członkowie otwarcie okazują swoją ludzką stronę, czyli podatność na popełnianie błędów. Efektem jest wydajniejsza praca, bo wszyscy pracują na autentycznej i aktualnej wersji sytuacji, a nie tej, która istniała parę tygodni wcześniej lub została zafałszowana zatajonymi błędami.  

Bądź pozytywnie nastawiony

Nikt nie lubi pracy z osobami, które są zawsze negatywne i pesymistyczne.

Chociaż praca w wirtualnych zespołach bywa stresująca, ważne jest to, jak reagujesz w tym czasie na forum zespołu. Szczególnie, że większość sygnałów werbalnych ginie w zimnym przekazie tekstowym. Pamiętaj, że śmiech to nie tylko śmiech; to najbardziej fundamentalny znak bezpieczeństwa i połączenia pomiędzy członkami.

Zawsze zakładaj najlepsze intencje.

Pozytywne nastawienie (i zachęcanie innych do niego) zwiększy poziom sympatii w zespole. 

Czasem wystarczy prosta reakcja emotikonką na informacje, które pojawiają się na grupowym czy personalnym czacie, czasem śmieszny komentarz, a czasem swoje zdjęcie w zabawnej sytuacji.

Dając wartość w ten sposób, będziesz namacalnie budował głębsze więzi i pozytywne wibracje.

Okazuj lojalność

W zespole zdalnym, który dopiero początkuje i nie ma wypracowanych procedur komunikacyjnych, wolniej rozchodzą się informacje, kto odpowiada za efekty pracy. 

Dlatego zawsze wyrażaj publicznie uznanie za wysiłek należnym członkom zespołu. Zawsze odnoś się do innych, tak jakby byli obecni w Waszej rozmowie.

Jeśli kiedykolwiek poczujesz potrzebę rozmawiania o kimś za plecami, miej odwagę napisać bezpośrednio do niego lub dodać go do rozmowy na czacie/wideokonferencji i szczerze przedyskutować Twoje obawy. 

Dzięki takiemu podejściu wszyscy mogą mieć pewność, że ich wkład zostanie uszanowany niezależnie od tego, co będzie dziać się w przyszłości. 

Dostarczaj wyniki

Zdaje się, że to oczywiste. Dajesz swoją postawą przykład, więc dostarczaj to, co obiecujesz. Dopiero wtedy masz prawo wymagać tego od innych. Wydaje się proste, ale jest często pomijane. O niedostarczanie wyników na czas managerowie obwiniają środowisko pracy zdalnej, jednak to nie w nim leży problem Branie odpowiedzialności za wyniki zespołu jest elementem mądrego i efektywnego przywództwa, niezależnie od przyjętego modelu pracy.

Bądź proaktywny w sprawianiu, że rzeczy się dzieją, zamiast pozostawiać bieg wydarzeń samemu sobie. To Twoja rola jako lidera. Będzie to wymagało dokładnego sprecyzowania celów i realizowania ich na czas.

Przemyśl to, do czego się zobowiązujesz. Spraw, aby dotrzymywanie zobowiązań stało się elementem Twojej tożsamości. Uważaj na pułapkę złamania obietnicy i próby wymigania się. 

Kiedy Twoje zobowiązania są spisane w systemie zadaniowym, Ty i Twoja załoga macie pełen wgląd w to, czym się zajmujecie. Wykorzystaj to, aby wprowadzić odpowiedzialność za dane innym słowo. Zaprzyjaźnij się i Wasz zespół z narzędziami do zarządzania zadaniami i pracą np. z Asaną. Określenie deadlinów widocznych dla wszystkich zmobilizuje Cię do działania. Tym samym dasz dobry przykład i zachęcisz pozostałych współpracowników do większego zaangażowania. Co więcej, zbudujesz też zaufanie w zespole, który będzie miał namacalne dowody na to, że można na Tobie polegać.

Stale doskonal się

Praca zdalna daje Tobie i członkom Twojego zespołu niebywałe możliwości rozwoju:

  • Więcej czasu na pozyskiwanie wiedzy. W końcu już nie spędzasz godzin w korkach.
  • Nowe otoczenie – nowe bodźce, szerszy kontekst i zrozumienie świata. Zmiana miejsca pracy na nowy kraj lub miasto pozwala spojrzeć z innej perspektywy, pozbawionej rutyny przemieszczania się biuro – dom.
  • Cenny system  wymiany formalnych i nieformalnych informacji zwrotnych. Kiedy wraz zespołem patrzycie na feedback jako możliwość stałego rozwoju, będzie się pojawiał znacznie częściej i w znacznie przystępniejszej formie.

Najpierw wysłuchaj i komunikuj słuchanie

Zaufanie w zespole rośnie błyskawicznie, gdy nauczysz się słuchać, zanim zaczniesz mówić. Spróbuj zrozumieć, co członek Twojego zespołu komunikuje i dopiero diagnozuj problemy z dużą dozą empatii. 

W środowisku zdalnym masz ograniczoną ilość docierających sygnałów, więc będziesz musiał wykazać się większym zrozumieniem. Nigdy nie zakładaj, że masz wszystkie odpowiedzi, dlatego zadawaj jak najwięcej pytań i szukaj wyjaśnień.

Przywództwo ma niewiele wspólnego z reprezentowaniem zespołu i zarządzaniem, za to wiele z  słuchaniem potrzeb ludzi w zespole i zaspokajaniem ich.

Wykorzystaj do tego celu Slacka/grupowy czat i stwórz kanał poświęcony tylko odpowiedziom na dowolne pytania.

Komunikuj aktywne słuchanie:

  • W komunikacji tekstowej wstawiaj reakcje w postaci emoji — to nie kosztuje wiele wysiłku i daje namiastkę komunikacji emocjonalnej.
  • W komunikacji przez telefon / wideo, twórz ciągły strumień afirmacji — tak, aha, rozumiem, który zachęca mówcę do kontynuowania wypowiedzi. Daje to sygnał, że jesteś zsynchronizowany w myśleniu z Twoim rozmówcą i stwarza poczucie zrozumienia.

Unikaj przerywania wypowiedzi. Płynność przechodzenia pomiędzy jednym mówcą a drugim jest silnym wskaźnikiem spójnej, wydajnej grupy. Przerywanie niszczy płynne interakcje i poczucie przynależności do grupy. W kontekście płynności, ważne jest też dobre połączenie z Internetem u każdego z członków rozmowy.

Oczywiście nie wszystkie przerwy są negatywne: na przykład podczas sesji kreatywnych  często seriami członkowie zespołu przerywają sobie nawzajem. Także liderowi, który traktowany jest w tej sytuacji na równi z innymi. Kluczem jest rozpoznanie różnicy pomiędzy przerwami zrodzonymi z wzajemnego podekscytowania, a tymi zakorzenionymi w braku świadomości i empatii.

Propaguj zaufanie w zespole

Aby zdobyć zaufanie, pokaż swoją umiejętność ufania innym. 

Kiedy zwiększasz zaufanie, pojawia się potrzeba odwzajemnienia. To bardzo silny mechanizm, z którego wręcz powinieneś korzystać w pracy zdalnej.

Fałszywe zaufanie po Twojej stronie powoduje wycofanie zaufania u pracownika. Przykłady:

  • przekazujesz ludziom odpowiedzialność, ale nie dajesz domyślnie uprawnień ani zasobów do wykonania zadania. Muszą Cię ciągle o coś prosić, żeby pójść o krok dalej w stronę realizacji celu
  • po zleceniu zadania ciągle dopytujesz o postępy i mikrozarządzasz.

Obdarzaj hojnie zaufaniem tych, którzy na nie zasłużyli. Rozszerz je warunkowo na tych, którzy wciąż na nie “pracują”. Bądź po stronie zbytniej ufności niż rezygnacji z zaufania do innych. 

Z czasem nauczysz się, jak odpowiednio rozszerzyć zaufanie na innych w zależności od sytuacji, ryzyka, charakteru i kompetencji zaangażowanych osób. 

Bierz odpowiedzialność za wyniki zespołu

Jeśli chcesz, aby zespół w pełni Ci zaufał, musisz pamiętać, że odpowiadasz za wynik końcowy grupy.

Dostarczanie wyników = zaufanie + odpowiedzialność

W trakcie trwania projektów bierz na siebie taką odpowiedzialność, jaką chcesz widzieć u innych. I to za wszystko, co się dzieje: zarówno dobrego, jak i złego. Nic tak nie buduje zaufania w zespole, jak wspólnie zrealizowany cel.

 Kiedy coś pójdzie nie tak, nawet nie myśl o kompensowaniu osobistych obowiązków i wskazywaniu odpowiedzialnych palcami. Ostatecznie dbałość o Wasze wyniki leży po Twojej stronie. Dlatego zawsze w takich sytuacjach prostuj się, bierz głęboki oddech i mów: “Ja jestem za to odpowiedzialny”.

 

Aby postęp nie stracił tempa, prowadź comiesięczną lub cotygodniową analizę siebie i sytuacji, jakie pojawiają się w zespole pod kątem zaufania i jego braku. Kieruj się nieustannie wcześniej wspomnianymi zasadami, buduj zaufanie przez inspirację i rozszerzanie zakresu zaufania.